Einen Betrieb verkaufen: Was in der Praxis wirklich zählt

Ein Unternehmen zu verkaufen dauert in der Schweiz erfahrungsgemäss zwischen zwölf und dreissig Monaten. Wer mit sechs Monaten rechnet, hat die Komplexität eines solchen Prozesses unterschätzt. Der Kaufpreis ist oft das Letzte, worüber man verhandelt — und nicht das Erste, worüber man nachdenken sollte.

Vorbereitung: Was zwei Jahre vor dem Verkauf passiert

Der häufigste Fehler, den Berater im Markt beobachten: Der Inhaber beginnt mit der Vorbereitung erst dann, wenn er bereits verkaufen will. Dabei braucht es mindestens zwei Jahre, um einen Betrieb verkaufsfähig zu machen. Gemeint ist damit nicht, die Fassade zu polieren, sondern strukturelle Abhängigkeiten aufzulösen.

Konkret bedeutet das: Ist das Unternehmen zu stark auf den Inhaber selbst ausgerichtet, reagiert jeder ernstzunehmende Käufer mit einem Preisabschlag oder einem langen Earn-Out. Ein Maschinenbaubetrieb aus dem Kanton Aargau mit 18 Millionen Franken Umsatz erzielte einen deutlich höheren Verkaufspreis, nachdem der Inhaber zwei Jahre zuvor einen operativen Geschäftsführer eingesetzt hatte. Der Kaufpreis stieg nicht wegen der Person an sich, sondern weil das Unternehmen ohne den Eigentümer nachweislich funktionierte.

Ebenfalls in diese Phase gehört die Bereinigung der Buchhaltung. Privataufwendungen, die über die Firma laufen, verzerren das EBITDA. Käufer normalisieren diese Positionen zwar — doch je sauberer die Zahlen sind, desto reibungsloser verläuft die Due Diligence, und desto weniger Angriffsfläche bietet sich für Preisverhandlungen.

Die Vermarktung: Diskretion und Reichweite im Widerspruch

Eine Firma diskret zu verkaufen und gleichzeitig viele ernsthafte Käufer zu erreichen, ist keine einfache Aufgabe. Die meisten KMU-Besitzer möchten nicht, dass Mitarbeitende, Kunden oder Lieferanten vorzeitig von einem Verkauf erfahren. Gleichzeitig ist ein stiller Markt mit drei bekannten Interessenten keine Grundlage für einen kompetitiven Prozess.

In der Praxis hat sich ein zweistufiges Vorgehen bewährt: Zunächst wird ein anonymisiertes Kurzprofil — das sogenannte Teaser-Dokument — an vorqualifizierte Interessenten verteilt. Wer Interesse bekundet und eine Vertraulichkeitsvereinbarung unterzeichnet, erhält das vollständige Informationsmemorandum. Dieses Dokument beschreibt das Unternehmen, die Marktstellung, die Finanzkennzahlen der letzten drei bis fünf Jahre sowie die wesentlichen Wachstumspotenziale. Es ist kein Marketingprospekt, sondern eine sachliche Grundlage für die erste Preisindikation des Käufers.

Wer in diesem Schritt spart — etwa auf das Informationsmemorandum verzichtet oder ein veraltetes Dokument verwendet — riskiert, dass Käufer früh aussteigen oder Preisindikationen unter den Erwartungen liegen, weil die Informationsgrundlage zu dünn ist.

Due Diligence und Verhandlung: Wo Deals scheitern

Erfahrungsgemäss scheitern mehr Transaktionen in der Due-Diligence-Phase als in der Verhandlung über den Kaufpreis. Der Käufer hat eine Indikation abgegeben, der Verkäufer hat seine Erwartungen — doch sobald die Dokumente auf dem Tisch liegen, beginnen die eigentlichen Fragen.

Typische Problemfelder sind: ungeklärte Mietverhältnisse (zum Beispiel Immobilien, die einer Familienstiftung des Inhabers gehören und ohne marktkonformen Vertrag genutzt werden), Kundenkonzentration (ein einzelner Kunde macht 40 Prozent des Umsatzes aus), fehlende oder unstrukturierte Verträge mit Schlüsselmitarbeitenden sowie offene Steuerrisiken aus früheren Geschäftsjahren.

Ein Käufer, der solche Punkte entdeckt, hat zwei Möglichkeiten: den Preis reduzieren oder die Transaktion abbrechen. Wer als Verkäufer diese Themen kennt und vorab adressiert — entweder durch Bereinigung oder durch transparente Kommunikation im Informationsmemorandum — behält die Verhandlungshoheit. Ungelöste Probleme, die erst in der Due Diligence auftauchen, kosten fast immer mehr als ihre vorzeitige Behebung.

Die Vertragsverhandlung selbst dreht sich in der Schweiz typischerweise um vier Punkte: die Kaufpreisstruktur (fest oder variabel über Earn-Out), die Garantie- und Gewährleistungsklauseln, die Übergangsdauer des Verkäufers im Unternehmen und die steuerliche Optimierung der Transaktion — etwa die Frage, ob ein Asset Deal oder ein Share Deal steuerlich vorteilhafter ist.

Was Käufer in der Praxis unterschätzen

Wer ein Unternehmen übernehmen will, denkt zunächst an Finanzierung und Preis. Was oft zu kurz kommt: die Zeit, die zwischen Erstgespräch und Vertragsunterzeichnung vergeht. Sechs bis zwölf Monate sind beim Kauf eines Schweizer KMU keine Ausnahme.

Käufer — insbesondere solche, die von aussen in ein Unternehmen einsteigen (Management Buy-In) — sollten ihr Suchprofil früh schriftlich festhalten. Branche, Umsatzgrösse, Region, gewünschte Eigentümerstruktur nach dem Kauf: Je präziser dieses Profil ist, desto gezielter können Intermediäre, Treuhänder oder Nachfolgeberater relevante Mandate vorstellen. Wer sagt "ich kaufe grundsätzlich alles", signalisiert keinen Fokus — und wird von erfahrenen Verkäufern nicht als erste Wahl behandelt.

Zur Finanzierung gilt in der Schweiz eine grobe Faustregel: Banken finanzieren in der Regel 40 bis 60 Prozent des Kaufpreises über Fremdkapital, wenn die Ertragslage des Unternehmens den Schuldendienst abdeckt. Den Rest bringt der Käufer aus Eigenkapital auf — oder er ergänzt die Struktur durch ein Verkäuferdarlehen, bei dem der bisherige Inhaber einen Teil des Kaufpreises gestundet erhält. Diese Variante ist im Schweizer KMU-Markt weit verbreitet, weil sie die Interessen beider Seiten ausgleicht: Der Verkäufer signalisiert Vertrauen in die Weiterführung, der Käufer schont die Liquidität in der kritischen Anfangsphase.

Ein Unternehmensverkauf ist kein Projekt, das man nebenher bewältigt. Wer vorbereitet in den Prozess geht — mit bereinigten Zahlen, geklärten Strukturen und einem realistischen Zeitplan — verkauft nicht nur schneller, sondern auch zu besseren Konditionen.